Analog Devices, Inc. (B)

Pada tahun 2001, Analog Devices, Inc (ADI) masih terus memajukan state-of-the-art practices dalam menggunakan scorecard perusahaan untuk mengevaluasi kinerja. Pada tahun-tahun awal pengembangan scorecard, fokus mereka adalah pada penggunaan untuk mengkomunikasikan strategi, mendorong peningkatan kualitas, dan untuk menekankan inisiatif pengurangan biaya. Pada tahun 1990-an, ADI berfokus mengadaptasi scorecard untuk peningkatan pada pertumbuhan pendapatan di samping kualitas dan efisiensi. Pada akhir tahun sembilan puluhan, ADI menghadapi tantangan baru yaitu memanfaatkan scorecard secara efektif pada perusahaan di lingkungan pasar yang lebih cepat, lebih dinamis, dan lebih kompleks.

ADI’s Industry in 2001

Pada tahun 2000, ADI membukukan tingkat pertumbuhan yang tinggi yaitu 78%, tumbuh dari $ 1.5 billion ke $ 2.6 billion  dan hal ini belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah ADI. Karena produk mereka adalah berbagai macam perangkat internet, seperti modem PC dan asynchronous digital subscriber line (ADSL) switches, pertumbuhan internet yang pesat mendorong pertumbuhan ADI. Perusahaan juga memproduksi komponen ponsel dan peralatan infrastruktur nirkabel, dan komponen untuk aksesoris PC seperti flat panel displays, CD dan DVD player, dan kamera digital. Pertumbuhan yang cepat sangat menantang dalam pengelolaanya. Perubahan lain dalam lingkungan ADI yang lebih rumit yaitu:

-          Segmen pasar baru ADI memiliki karakteristik permintaan yang sangat berbeda

-          rantai pasokan yang ADI ikuti adalah tidak terintegrasi

-          pemisahan yang berbeda tradisional antara pasar digital dan analog telah dibubarkan

-          proses desain produk yang diperlukan kerjasama yang lebih besar.

Bauran Produk Baru Berarti Dinamika Permintaan Baru

Pada tahun 1980-an, aplikasi untuk komponen ADI terutama di sektor industri dan militer. Umumnya, produk akhir akan memiliki siklus hidup yang panjang sehingga setelah dirancang dengan komponen ADI, komponen akan berada pada demand selama bertahun-tahun. sehingga, permintaan bisa diprediksi untuk banyak produk ADI.

Pasar teknologi yang mendorong pertumbuhan ADI, adalah sektor elektronik dan komunikasi yang memiliki siklus hidup lebih pendek secara substansial antara satu sampai dua tahun. Secara operasional, ini jauh lebih sulit untuk dikelola. Manajemen persediaan, misalnya, menjadi dinamis dan kompleks. Sangat penting memiliki persediaan pada awal siklus hidup ketika permintaan sulit untuk diprediksi. Namun menjelang akhir siklus hidup, kelebihan persediaan bisa membunuh keuntungan jika persediaan menjadi usang. Siklus hidup yang begitu singkat untuk sektor produk komunikasi yang kondisi operasi steady-state tidak pernah teraih.

Selanjutnya, ADI mengembangkan bauran produk termasuk komponen untuk peralatan modal yang berhubungan dengan internet, seperti router serat optik,  ADSL switches, dan voice-over-network servers. ADI menyediakan untuk perusahaan-perusahaan seperti Cisco, Nortel, dan Lucent. Pada kuartal ketiga tahun 2001 pendapatan ADI telah jatuh kembali ke $ 1.9 billion, dari puncaknya pada kuartal keempat tahun 2000 sebesar $ 3.2 billion sehingga terjadi penurunan 40%. Pada periode waktu yang sama, Intel turun 28%, Texas Instruments 36%, Maxim Integrated Produk 25%, dan Linear Technology Corporation 14%.

Supply chain pemilahan semakin meningkatkan kompleksitas operasional

Untuk sebagian besar dari sejarahnya, ADI memproduksi dan mendistribusikan komponen sendiri, kemudian dikirimkan langsung ke produsen peralatan. Pada tahun 2001 outsourcing signifikan terjadi pada:

• Operator fasilitas fabrikasi chip ("fabs")

• distributor komponen global

• kontrak produsen peralatan

Pembuatan chip semikonduktor telah menjadi salah satu proses manufaktur paling kompleks di dunia. Dalam sebuah industri sebagai volatile seperti semikonduktor, investasi ini sangat berisiko. Akibatnya, perusahaan yang terutama mengandalkan keahlian desain, seperti ADI, semakin tampak untuk bermitra dengan fabrikasi chip spesialis-perusahaan yang bersedia untuk mengambil risiko ini dan bisa menangkap skala ekonomi di beberapa desainer.

Implikasi strategis ADI signifikan. Dengan banyak link dalam rantai nilai, total laba industri tersebar lebih tipis di antara sejumlah besar pemain. Dan jika ada link dalam rantai menjadi terlalu kuat, link yang akan memiliki potensi untuk mengendalikan keuntungan secara tidak proporsional.

Di antaranya kemungkinan yang mengganggu: (1) kontrak produsen yang mungkin mulai bergabung dengan distributor, (2) distributor mungkin bisa mengkonsolidasikan pembelian komponen dengan decoding produk skema penomoran untuk produk non-proprietary ADI, dan (3) distributor atau produsen kontrak mungkin berhasil dalam membangun platform e-bisnis yang canggih yang akan membuat semuanya terlalu mudah bagi mereka untuk beralih dari satu pemasok yang lain-memaksa ADI menjadi kompetisi komoditas. Ketiganya akan mengurangi pengaruh negosiasi ADI.

Produk yang dikembangkan secara kolaboratif

Hal ini dilatarbelakangi oleh semakin singkatnya umur/siklus hidup produk yang dihasilkan oleh ADI, hal ini karena perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di era sekarang. Konsumen sangat mudah memilih produk pilihannya, sehingga konsumen dapat dengan cepat merubah barang yang diinginkannya. Oleh sebab itu maka produk yang dihasilkan oleh ADI harus mengikuti perubahan pasar agar produknya tetap laku dipasaran. Untuk mengatasi hal tersebut maka ADI melakukan proses pengembangan produk yang terintegrasi dan terkolaborasi. Misalnya, dalam menghadapi pesaingnya TI, ADI berhasil memenangkan kontrak dari 3Com untuk mensuplai komponen dari modem jenis baru yaitu 56K. Proposal dari ADI dianggap sebagai usulan yang sangat hebat karena chip yang dibuat dapat terintegrasi dengan beberapa chip yang lain. Sehingga chip tersebut dapat mengkonversi data analog ke data digital, pengolahan data digital, dan menkonversi data digital ke analog. Selain itu, desain yang diluncurkan oleh ADI dapat menurunkan ukuran dan menigkatkan peforma.

Karena usia produk yang sangat singkat maka ADI berusaha mengembangkan desain produk baru agar tidak ketinggalan dengan permintaan pasar. Maka untuk mengatasi hal tersebut ADI melakukan kolaborasi dengan banyak supplier selain 3com, seperti pemrogram komputer, penjual software dan beberapa pabrikan chip. Setelah prototipe yang dikembangkan oleh ADI dapat diterima, maka langkah selanjutnya adalah melakukan kolaborasi untuk mempersiapkan manufaktur dan logistik dari komponen produk yang baru. Waktu peluncuran produk baru kepasar menjadi hal yang sangat penting, oleh karena itu ADI harus terus mendisain dan berkolaborasi untuk menghasilkan produk-produk baru.

Akibatnya karena terlalu fokus dalam menangani rantai pasokan, perusahaan tidak memadai dalam menangani permintaan dari pelanggan. Akhirnya hubungan ke pelanggan ditangani dengan “Field  Application Engineers”. FAEs dapat memperkuat hubungan kepada pelanggan dengan membantu pelanggan dalam mendesain sistem pemrosesan sinyal secara keseluruhan.

ADI’s Scorecard in 2001

            Pada tahun 90-an, ADI menjadi pioner usaha dengan scorecard perusahaan yang menghasilkan pengukuran kinerja yang mirip di banyak perusahaan. Sebagai hasilnya, perusahaan software mulai mengembangkan solusi kinerja managemen yang sesuai permintaan untuk mendukung implementasi scorecard. ADI menginstal EIS (executive information system) seperti banyak perusahaan lain. EIS mendukung scorecard untuk divisi, departemen, ataupun individual. Manager di semua level bisa memecah kinerja yang dihasilkan dari setiap wilayah, produk, konsumen, atau chanel.

            EIS juga mendukung ADI dalam menggunakan tiga planning horizon yang berbeda- per kuarter, per enam kuarter, dan setiap 3-5 tahun. Karena operasional ADI sekarang berkaitan dengan partner dan supplier yang kompleks, perusahaan  berusaha meningkatkan eksternal metrik dalam EIS. Karena bisnis mereka mengalami perubahan yang konstan, maka ADI menjaga sistemnya sefleksibel mungkin. Mereka secara frekuensi mengenalkan metriks baru seperti perubahan kondisi bisnis.  

            ADI juga sangsi terhadap terlalu banyaknya informasi. Dari berbagai level yang diberikan, total metrik dari satu manager yang akan dimonitoring ada sekitar 10-20. Scorecard berhasil ketika hal tersebut mampu menginspirasi untuk beraksi, tidak memprovokasi analysis yang tidak ada akhirnya.

            Pada kenyataannya, CEO Jerald Fishman meyakini bahwa sebaiknya usaha yang diberikan fokus pada tiga hal dan beberapa metrik yang berkaitan. Pada kuater ke 3 pada tahun 2001, ada tiga area fokus adalah:

1)      Pertumbuhan pendapatan

2)      Pengenalan produk baru

3)      Chanel managemen- tujuan Mr.Fishman adalah untuk meningkatkan kualitas jasa yang diberikan melalui chanel e-business, merasionalisasi sejumlah partner distribusi, dan meningkatkan proses penjualan.

Pada tahun 2001, formula bonusnya masih tetap pada metrik keuangan. ADI secara periodik menyesuaikan formula bonusnya. Seperti pada tahun 1999 ADI menambahkan ROA dalam formula bonusnya. Pada periode sebelumnya, formula bonus hanya memasukkan pertumbuhan pendapatan dan profit magin.    

Proses goal-setting

Pada tahun 1980-an, ADI menerapkan tujuan dengan banyak metrics guna upaya awal scorecard mereka. Tujuan tersebut diimplementasikan melalui perhitungan perbaikan half-life seperti waktu yang dibutuhkan untuk mengurangi kerusakan/produk cacat hingga 50%. Pendekatan ini berfokus pada pengukuran berdasarkan kelemahan dan tidak bisa diterapkan untuk metriks peningkatan pendapatan, seperti pendapatan yang diperoleh dari produk baru. Banyak pembaharuan dalam proses dan inovasi baru, sehingga bisa terintegrasi dengan rekanan supply chain. Setelah dilakukan evaluasi, ternyata half-life tidak tepat dengan jenis bisnis ADI, sehingga ADI menggunakan 2 pendekatan untuk menentukan tujuannya, yaitu:

1. Mirip dengan proses rencana bisnis tradisional. Manajer senior bertanya pada masing-masing divisi mengenai rencana bisnisnya. Kemudian dipecah menjadi segmen, wilayah, dan channel. Setelah itu, rencana dari masing-masing divisi dikumpulkan dan diulas oleh manajer senior di mana ulasan tersebut akan diikuti dengan proses negosiasi antara manajer senior dan manajer junior. Pada akhirnya, masing-masing direktur lini produk bertanggung jawab untuk menentukan anggaran dan perkiraan/ramalan.
2. Tujuan scorecard didesain top-down oleh manajer senior menggunakan kombinasi antara analisis dan judgment berpengalaman. Misalnya, mempelajari kompetitor (pesaing bisnis) untuk menentukan praktik terbaik berbagai metriks. Kemudian, manajer melakukan penilaian mengenai relevansi standar dalam konteks keunikan bisnis ADI dan mengatur tujuan dari waktu ke waktu guna perbaikan.

Terlepas dari kedua pendekatan tersebut, manajer membutuhkan karyawan yang bertanggung jawab atas mencapaian tujuan karena usaha manajemen hanya akan sia-sia apabila karyawan merasa tidak nyaman dan tertekan dalam proses pencapaian tujuan. Proses penentuan tujuan ini mengharuskan adanya kolaborasi lintas fungsi. Misalnya, manajer distribusi dan manajer penjualan bekerja sama untuk menentukan tujuan yang hendak dicapai dengan tidak melebihi kompetisi masing-masing divisi. Masing-masing proses dalam perusahaan terhubung dengan proses lainnya, sehingga dibutuhkan interaksi yang baik dari tiap proses dan dapat mencapai tujuan dengan efektif.

Diskusi :

1.      How did ADI’s industry change between 1996 and 2011?

Perubahan industri yang dialami ADI dapat terjadi disebabkan oleh perkembangan teknologi dan pertumbuhan penggunaan teknologi internet yang pesat yang mendorong pertumbuhan ADI. Produk yang dihasilkan oleh ADI pun semakin bervariasi. Perkembangan teknologi memicu pertumbuhan produk yang dihasilkan, hal ini berpengaruh terhadap life cycle yang menjadi lebih pendek, perancangan produk sering kali hanya berlaku untuk permintaan satu sampai dua tahun saja. Perkembangan ini menyebabkan dinamika permintaan yang sulit untuk diprediksi dengan tepat. 

Posisi ADI dalam bernegosiasi akan turun dikarenakan adanya kemungkinan bergabungnya pelanggan dan distributor, posisi ADI dalam bernegosiasi pun menjadi turun. Akibat adanya perubahan struktur supply chain yang semula mendistribusikan produknya sendiri, kini menjadi ada campur tangan dari distributor. Perubahan industri tersebut juga mendorong perubahan fungsi scorecard sebagai alat pengukur untuk lingkungan yang lebih kompleks dan dinamis.

2.      How are targets set for setting goals need to be in order for the metric to be useful? Evaluate the goal-setting process in light of the changing industry conditions as of 2001.

Ø  Pergeseran bertahap dari setengah konsep hidup seperti itu hanya cocok untuk mengukur kelemahan berdasarkan

Proses penetapan tujuan

•         bottom up

Divisi mempersiapkan rencana yang disetujui oleh manajemen senior, berdasarkan konsultasi rencana posting dengan kedua pihak gol ditugaskan

•         top down

Manajemen senior memberikan gol untuk manajer berdering rendah

Ø  Cross Functional Team sets the target

3.      Is ADI’s scorecard as useful today as it was in the 80s? what are the limitations to scorecard? What can go wrong?

Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an apabila digunakan pada saat ini maka tidak akan efektif dulu. Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an hanya dilihat dari perspektif keuangan saja, hal ini karena produk yang dihasilkan oleh ADI memiliki siklus yang panjang serta perbedaan kondisi lingkungan bisnis pada tahun 80-an dengan saat ini. Lingkungan bisnis pada tahun 80-an masih produsen value sehingga penentuan harga dan fitur dari suatu produk masih berada ditangan produsen. Sedangkan di era sekarang ini konsumenlah yang menjadi pemegang kendali bisnis, sehingga produsen harus menyediakan hal-hal yang diinginkan konsumen agar dapat terus beroperasi (consumer value).

Contohnya ukuran-ukuran scorecard hanya dilihat berdasarkan pada perspektif keuangan saja, sedangkan ukuran-ukuran non keuangan tidak dipertimbangkan kedalam scorecard. Hal ini mengakibatkan informasi dan keputusan yang diambil dari para eksekutif hanya berdasarkan perspektif keuangan. Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an ini hanya mengukur kinerja keuangan perusahaan saja, tidak mengukur kinerja divisi atau karyawan. Sehingga hal ini dapat mengakibatkan karyawan yang free rider, karena pengukuran kinerja dilakukan dalam skala perusahaan.

4.      Would you make any changes to the way ADI manages its scorecard? What changes? Why?

ADI sebaiknya memasukkan beberapa indikator kinerja selain kinerja keuangan. ADI sebaiknya memasukkan ukuran kinerja karyawan, ukuran kinerja konsumen, dan juga ukuran kinerja produk. Ukuran kinerja karyawan seperti indeks kepuasan kerja, tingkat turnover karyawan, dll. Ukuran kinerja konsumen seperti kepuasan konsumen, tingkat konsumen rebuy, dll. Ukuran kinerja produk seperti tingkat keluarnya produk baru, lamanya siklus produk, dll. Hal ini karena jika hanya berdasarkan kinerja keuangan saja, tidak akan bisa meng-capture kinerja selain keuangan yang juga berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. 

5.      Does the metrics/scorecard system have flaws? Can employees “game’ the system? What are the dangers of the EIS?

Sistem metriks atau scorecard yang diterapkan oleh ADI tentu saja memiliki kelemahan. Di antaranya ialah sebagai berikut:

·         perusahaan selalu menjaga sistem agar bisa sefleksibel mungkin. Hal ini menjadi kelemahan sistem karena dapat diubah-ubah sesuai dengan keinginan dari suatu divisi/segmen.

·         Masing-masing manajer divisi harus memonitor 10-20 metriks. Proses monitoring ini akan memberikan banyak informasi untuk masing-masing manajer divisi, sehingga individu tersebut memiliki akses informasi yang banyak dan memungkinkan adanya penyembunyian suatu informasi atau menyimpan suatu informasi yang dapat menguntungkan divisinya.

·         Beberapa metriks dicatat secara manual pada spreadsheet.

Beberapa hal di atas memungkinkan adanya permainan dari karyawan (manajer) dengan banyaknya informasi yang dimiliki. Bahkan, para manajer menghabiskan sebagian besar waktu kerja mereka hanya untuk mencari apa yang penting dibandingkan dengan bekerja untuk memperbaiki apa yang penting. Pada akhirnya, hasil dari scorecard hanyalah memicu tindakan, bukan memprovokasi analisis. Sementara ancamannya terhadap EIS atau Sistem Informasi Eksekutif ialah:

v  Informasi berada di mana-mana. Adanya terlalu banyak pengukuran menjadikan masing-masing metriks kurang relevan sebagai informasi yang dapat dijadikan tindakan.

v  Manfaat (benefit) susah untuk diukur. Hal tersebut karena ada banyaknya kriteria, sehingga untuk mengukur manfaat perlu waktu yang lama dan membutuhkan analisis yang panjang (mempertimbangkan banyak poin untuk dapat menyimpulkan hasil pengukuran).

v  Memerlukan biaya implementasi yang tinggi

v  Sistem mungkin menjadi lebih susah untuk dikelola dan lamban.

***

By : Nur Munafiah, Haniam, Widya, Yuvenico, Imam Fathoni